Глава 4. Понятие и архитектура MOS

НОВАЯ АРХИТЕКТУРА МАРКЕТИНГА

Глава 4

ПОНЯТИЕ И АРХИТЕКТУРА MARKETING OPERATING SYSTEM

Единая редакция 1.0

Советник.Эксперт

Нормативная граница MOS. В финальной архитектуре MOS включает семь коммерческих контуров: создание бренда, стимулирование спроса, коммерческое присутствие, привлечение лидов, управление жизненным циклом лида, управление продажами и управление отношениями с клиентом после покупки. MVC объединяет первые четыре контура.

Цель главы

Сформировать целостное представление о MOS как о системе управления маркетинговой функцией: определить её назначение и границы, раскрыть взаимосвязь маркетинговой стратегии, системы управленческих решений и операционной работы маркетинга, показать место цепочка создания маркетинговой ценности (MVC), а также установить правила ответственности, передачи результатов и регулярного совершенствования.

Проблемная постановка

Во многих компаниях маркетинг по-прежнему управляется как совокупность каналов, кампаний и разрозненных задач. При этом решения о рынке, стандартах, ресурсах, данных и качестве клиентских переходов принимаются разными подразделениями и не образуют единой системы. В результате рост активности не обязательно приводит к росту управляемого спроса: компания может получать больше обращений, но терять их на границах функций, в несогласованных данных и перегруженных процессах.

Глава отвечает на центральный вопрос: какая управленческая архитектура превращает маркетинг из набора активностей в воспроизводимую систему создания маркетинговой ценности и передачи MQL следующему владельцу процесса?

Планируемые результаты обучения

• знать назначение, состав и границы MOS;

• различать маркетинговую стратегию, управление маркетингом и операционное управление маркетингом;

• определять входы, выходы, владельцев и потребителей процессов MOS;

• отделять MOS от Lead Lake Management, управление продажами и управление отношениями с клиентом после покупки;

• строить верхнеуровневую архитектуру MOS и карту управленческих контуров;

• анализировать ограничения, мощность и точки передачи результатов.

Ключевые термины

MOS; маркетинговая стратегия; управление маркетингом; операционное управление маркетингом; цепочка создания маркетинговой ценности; Market-to-Owner; маркетинговая ценность; маркетинговый актив; инвестиции в создание маркетинговой ценности; MQL; LLM; SQL; производственная мощность; владелец процесса; RACI; управленческий цикл.

4.1. Эволюция маркетинговой функции: от управления инструментами к операционной системе

На протяжении значительной части истории маркетинга его организационное воплощение связывалось со специализированным подразделением, отвечающим за исследование рынка, продвижение, рекламу, ценообразование и поддержку продаж. При таком подходе границы маркетинговой функции в значительной степени совпадали с границами отдела маркетинга, а результативность оценивалась через показатели кампаний, коммуникаций, каналов или объём привлечённых обращений.

Развитие цифровых каналов, CRM, классифайдов, маркетплейсов, клиентской аналитики и автоматизированных коммуникаций усложнило эту конструкцию. Значительная часть действий, влияющих на восприятие предложения и выбор продавца, стала выполняться за пределами маркетингового подразделения. Содержание карточки автомобиля может подготавливаться маркетингом, актуальность цены обеспечиваться продажами, данные о наличии поступать из DMS, обращение приниматься контакт-центром, а последующая коммуникация управляться CRM-сценарием.

Исследования маркетинговой организации показывают, что маркетинговую деятельность нельзя описывать исключительно через формальное положение одноимённого подразделения. Workman, Homburg и Gruner выделяют структурное положение маркетинга и продаж, межфункциональное распределение маркетинговой работы и относительное влияние маркетингового подразделения. Moorman и Day дополняют эту картину маркетинговыми способностями, организационной конфигурацией, культурой и человеческим капиталом.

В российской научной традиции близкую постановку развивает О. А. Третьяк, рассматривая маркетинг в контексте стратегического управления и теории организации. Это позволяет перейти от понимания маркетинга как набора коммуникационных инструментов к его трактовке как элемента общей модели управления компанией.

Для автомобильного ритейла системный подход особенно важен. Клиент последовательно взаимодействует с брендовой рекламой, контентом, сайтом, классифайдом, контакт-центром, продавцом, кредитным специалистом, trade-in и сервисом. Локальная оптимизация отдельного канала не гарантирует улучшения общего коммерческого результата.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Переход от управления отдельными активностями к управлению системой показан на рисунке 4.1.

4.2. Определение, объект и назначение MOS

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

MOS рассматривается как система управления, а не как отдельный набор операций. Она объединяет целеполагание, установление правил, ресурсное обеспечение, ежедневное исполнение, измерение, анализ и корректировку.

Объектом MOS является маркетинговая функция компании как целостная система создания рыночной и клиентской ценности. В состав объекта управления входят рыночные цели, маркетинговые активы, способности, стандарты, процессы, ресурсы, управленческие контуры и показатели результативности.

MOS не отменяет функциональную структуру. Директор по маркетингу, специалисты по рекламе, контенту, аналитике и CRM продолжают выполнять специализированные задачи. Однако система дополняет функциональное устройство процессным измерением: для каждого результата определяются вход, выход, владелец, показатель качества и следующий внутренний потребитель.

Главное назначение MOS состоит в преобразовании бизнес- и рыночной цели в управляемую последовательность процессов создания маркетинговой ценности. Бюджет и каналы рассматриваются как производные от требуемого результата, доступных мощностей и ограничений.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Общая архитектура MOS представлена на рисунке 4.2.

4.3. Границы MOS и место в архитектуре предприятия

Одна из ключевых проблем управления маркетингом состоит в неопределённости его границ. Маркетинг часто оценивается по итоговым продажам, которыми он напрямую не управляет, в то время как процессы, существенно влияющие на качество маркетингового результата, находятся в зоне ответственности продаж, контакт-центра, IT или сервиса.

Для описания сквозной межфункциональной системы в книге используется понятие Market-to-Owner — архитектуры движения клиента от рынка через маркетинг, управление накопленным спросом и продажи к владению автомобилем и повторному спросу.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Прямая операционная ответственность MOS завершается после того, как MQL зарегистрирован, соответствует критериям качества, передан в LLM, принят владельцем следующего процесса и получил обязательное следующее действие.

Техническая отправка данных в CRM не равна завершённой процессной передаче. Результат считается переданным только при наличии полноты данных, установленного критерия качества и подтверждения приёмки.

коммерческое присутствие является кросс-функциональным процессом, в котором участвуют маркетинг, продажи, товарная функция, IT и аналитика. При этом процесс должен иметь одного владельца, отвечающего за конечное качество коммерческого присутствия. Роли участников, источники данных и полномочия фиксируются в RACI или сопоставимом регламенте.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Граница MOS внутри полного коммерческого контура показана на рисунке 4.3.

4.4. Трёхуровневая модель MOS: Strategy, Governance и Operations

В предлагаемой архитектуре маркетинговая функция выполняет три взаимосвязанные роли: маркетинговая стратегия определяет требуемое изменение рынка и приоритеты инвестиций; управление маркетингом устанавливает правила и критерии качества; операционное управление маркетингом обеспечивает ежедневное выполнение процессов создания маркетинговой ценности.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

4.4.1. маркетинговая стратегия

маркетинговая стратегия — уровень MOS, на котором определяются рыночные цели компании, целевые сегменты, позиционирование, приоритеты маркетингового портфеля и требования к создаваемой маркетинговой ценности.

Основными объектами являются Market Potential, Market Forecast, Target Market Share, Product Mix, Marketing Portfolio, требования к MVC, инвестиционные приоритеты и стратегические KPI.

Выходом Strategy становится не только декларация намерений, но и измеримое производственное задание: какого уровня знания бренда, спроса, коммерческого интереса и MQL необходимо достичь по периодам, регионам, брендам и продуктовым направлениям.

4.4.2. управление маркетингом

управление маркетингом — уровень MOS, обеспечивающий разработку, утверждение, контроль и совершенствование стандартов маркетинговых и коммерческих точек контакта.

К объектам Governance относятся стандарты сайта, карточек автомобилей, классифайдов, фото и видео, tone of voice, CRM-коммуникаций, аналитики, атрибуции, качества данных и отчётности.

Governance превращает маркетинг из оператора каждого инструмента в архитектора требований к системе. Его объектом является качество самой системы: корректность стандарта, единообразие применения, измеримость, аудит нарушений и пересмотр требований.

4.4.3. операционное управление маркетингом

операционное управление маркетингом — уровень MOS, обеспечивающий ежедневное планирование, выполнение и оперативный контроль процессов создания маркетинговых активов.

В операционное управление маркетингом входят медийная реклама, performance, SEO, контент, PR, SMM, email, мероприятия, специальные проекты, управление подрядчиками и оперативная аналитика.

В организационном представлении операционное управление маркетингом управляет четырьмя уровнями MVC: создание бренда, стимулирование спроса, коммерческое присутствие и привлечение лидов. Квалификация и дальнейшее развитие спроса выполняются в LLM, который следует за MVC, но не входит ни в MVC, ни в границы MOS.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Иерархия управленческих горизонтов и двусторонняя связь между ними представлены на рисунке 4.4.

4.5. Входы, выходы и заинтересованные стороны MOS

MOS следует рассматривать как открытую управленческую систему, преобразующую совокупность внешних и внутренних входов в маркетинговые активы, управленческие решения и данные для следующих процессов.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Целевая доля рынка имеет управленческую ценность только при наличии достоверной оценки рынка, однозначной товарной категории, установленной географии, сопоставимой базы конкурентов и понимания ресурсных последствий.

Финансовый бюджет в MOS имеет двойственный статус. Он является ограничением, но нормативно должен быть результатом расчёта требуемых инвестиций. Противоречие разрешается через итеративное сценарное планирование, в котором цель, мощность и инвестиции взаимно уточняются.

Маркетинг не может формировать реалистичный спрос без актуальных коммерческих данных. Наличие, цена, скидки, поставки и маржинальность должны поступать в маркетинговые системы автоматически либо по установленному регламенту.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Входы, непосредственные выходы и внешние заинтересованные стороны MOS сведены на рисунке 4.5.

4.6. Замкнутый управленческий цикл MOS

Полноценное управление возникает только тогда, когда установлена цель, разработан план, выполнены процессы, измерен результат, проанализированы отклонения, принято решение, реализовано корректирующее действие и проверен его эффект.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

На этапе планирования стратегическая цель переводится в количественные требования к цепочке создания ценности: от плана продаж к потребности в SQL, MQL, Commercial Intent, Market Demand и создание бренда.

Такой расчёт является производственной гипотезой, поскольку на связь между уровнями влияют временные лаги, качество спроса, сезонность, наличие автомобилей, работа LLM и мощность продаж.

Измерение должно охватывать объём, качество, скорость, стоимость, мощность и стабильность. Отчётность, не связанная с управленческим решением, не завершает цикл.

Статистический контроль допустим только для сопоставимых процессов с устойчивой методикой, достаточной частотой наблюдений и учтённой сезонностью. Контрольная карта не должна автоматически применяться к любому маркетинговому KPI.

Управленческое решение должно быть направлено на участок, ограничивающий общий результат. Автоматическое увеличение рекламного бюджета без анализа ограничения может усилить потери в LLM или продажах.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Логика замыкания планирования, исполнения, измерения и корректировки представлена на рисунке 4.6.

4.7. цепочка создания маркетинговой ценности как производственное ядро MOS

MOS и цепочка создания маркетинговой ценности не являются синонимами. MOS представляет полную систему управления маркетинговой функцией; MVC — последовательность процессов, непосредственно создающих маркетинговые активы.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

За пределами MVC начинается Lead Lake Management. LLM принимает MQL, квалифицирует и развивает спрос, а его выходом является SQL. SQL передаётся в управление продажами. Тем самым цепочка MVC → MQL → LLM → SQL → управление продажами сохраняет сквозную логику, не размывая границы отдельных систем.

Теория market-based assets позволяет рассматривать маркетинг как деятельность по созданию и управлению активами, возникающими во взаимодействии компании с внешней средой. В настоящем пособии термин «маркетинговый актив» используется в управленческом, а не бухгалтерском значении.

Результат уровня MVC считается переданным только при выполнении пяти условий: подтверждены качество, контекст, доставка, приёмка и следующее действие.

Для каждого уровня необходимо различать производительность, производственную мощность, загрузку, стоимость единицы и качество. Высокая загрузка не всегда положительна: при приближении к пределу мощности растут сроки, ошибки и потери.

Канал не является уровнем MVC. Один и тот же канал может участвовать в создание бренда, стимулирование спроса, коммерческое присутствие и привлечение лидов, выполняя разные экономические функции.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Место четырёх функций MVC внутри MOS показано на рисунке 4.7.

4.8. Планирование маркетинговой ценности и инвестиций

Традиционное бюджетирование часто начинается с доступного бюджета и его распределения по каналам. В MOS предлагается обратная последовательность: рыночная цель → план продаж → потребность в SQL → потребность в MQL → обеспечивающие маркетинговые активы → мощности → инвестиции → каналы и кампании.

где $D^{\ast }$ — целевое количество сделок; $C{R}_{SQL\to Deal}$ — ожидаемая конверсия SQL в сделку; $C{R}_{MQL\to SQL}$ — ожидаемая конверсия MQL в SQL.

Под инвестициями в создание маркетинговой ценности понимаются ресурсы, необходимые для производства заданного объёма и качества результатов на четырёх уровнях MVC. Это описательная управленческая категория, а не отдельная аббревиатура или бухгалтерская классификация.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

где UCᵢ — стоимость единицы результата уровня i; Iᵢ — инвестиции в уровень; Qᵢ — количество произведённых единиц результата.

Для MQL стоимость единицы относительно понятна. Для Brand Equity, Market Demand и Commercial Intent требуется отдельное операциональное определение единицы результата. До утверждения методики нельзя механически складывать разнородные единицы и называть их единой маркетинговой ценностью.

Планирование должно учитывать мощность не только маркетинга, но также LLM и управление продажами. Увеличение привлечение лидов без расширения контакт-центра может привести к росту необработанного спроса и ухудшению конверсии.

MOS должна предусматривать базовый, консервативный и интенсивный сценарии. Для каждого рассчитываются рынок, продажи, SQL, MQL, мощности, инвестиции, риски и условия переключения.

Каналы выбираются после формирования плана ценности по критериям способности производить требуемый актив, стоимости, качества, масштабируемости, стабильности, скорости и измеримости.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Обратная последовательность расчёта и встречный ход исполнения представлены на рисунке 4.8.

4.9. Владельцы процессов и распределение ответственности

Для каждого процесса MOS необходимо определить, кто принимает решение, организует выполнение, непосредственно выполняет работу, предоставляет исходные данные, контролирует качество, принимает результат и устраняет отклонение.

Общим владельцем MOS выступает CMO либо руководитель, выполняющий сопоставимую функцию. Он отвечает за целостность архитектуры, связь с бизнес-стратегией, согласованность Strategy, Governance и Operations, производственный план MVC, распределение инвестиций и регулярность управленческого цикла.

CEO и корпоративный уровень утверждают рыночную позицию, финансовые цели, крупные инвестиции, организационные границы и решения, которые невозможно принять внутри маркетинговой функции.

Финансовая функция участвует в проверке экономических предпосылок, unit economics, инвестиционных сценариев, правил атрибуции и финансовой результативности.

Владелец процесса и функциональный руководитель могут быть разными лицами. Функциональный руководитель отвечает за сотрудников и ресурсы; владелец процесса — за конечный результат, взаимодействия, KPI и устранение системных отклонений.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

RACI уточняет участие функций, но не отменяет принцип единого владельца процесса. В частности, кросс-функциональный коммерческое присутствие не должен превращаться в зону коллективной безответственности: один владелец отвечает за итоговый результат, а остальные участники получают зафиксированные роли и обязательства.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

4.10. Уровни и регулярность управления MOS

MOS становится действующей системой только при наличии установленного ритма управления. Стратегические, тактические и операционные вопросы должны рассматриваться в разных контурах, с различными участниками, данными и типами решений.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Стратегический контур отвечает на вопрос, соответствует ли рыночная позиция, маркетинговые способности и инвестиционный портфель целям компании. Его основными артефактами являются маркетинговая стратегия, Marketing Portfolio, годовой план MVC и roadmap развития MOS.

Тактический контур оценивает выполнение производственного плана маркетинговой ценности, состояние Lead Lake, мощности LLM и продаж, стоимость результата, товарные ограничения и прогноз до конца периода.

Операционный контур поддерживает стабильность процессов и устраняет текущие отклонения: технические ошибки, нарушения SLA, неактуальные цены, сбои выгрузки, перерасход и проблемы с маршрутизацией лидов.

Каждый MOS Review должен начинаться со статуса решений предыдущего периода, затем рассматривать изменения среды, план-факт, ограничения, прогноз, новые решения, владельцев и сроки проверки эффекта.

Если единой версии данных нет, это должно быть зафиксировано как самостоятельное системное ограничение, а не превращаться в постоянный спор о корректности показателей.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Связь владельцев процессов, приёмки результата и регулярного управленческого ритма показана на рисунке 4.9.

4.11. Принципы MOS

Принципы MOS являются авторскими методологическими положениями, определяющими проектирование и функционирование системы. Они не должны представляться как универсальные законы маркетинга.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

4.12. Ограничения и условия применимости MOS

MOS является авторской интегративной архитектурой. Её отдельные элементы имеют научную основу, но конструкция Strategy — Governance — Operations и её связь с MVC требуют дальнейшей эмпирической проверки.

MOS не заменяет корпоративную стратегию и не определяет решения о структуре бизнеса, капитальных инвестициях, выходе на новые рынки или приобретениях.

MOS не подчиняет маркетингу продажи, контакт-центр и сервис. Каждая система сохраняет собственного владельца, а совместные зоны регулируются через RACI, стандарты и точки передачи.

MOS не гарантирует рост продаж при сокращении рынка, дефиците продукта, неконкурентоспособной цене, недостаточной мощности продаж или внешнем шоке.

Качество аналитики ограничивается качеством данных. При слабой регистрации, несопоставимых статусах и некорректной атрибуции сложная модель создаёт ложное ощущение точности.

Производственная аналогия полезна для описания мощности, производительности, стоимости и качества, но маркетинговый результат имеет вероятностную природу и зависит от самостоятельного поведения клиента.

Target Market Share не является универсальной целью. В зависимости от контекста исходной целью могут быть прибыль, оборачиваемость, сервисное удержание, загрузка мощности или LTV.

Статистический контроль применим только при достаточном числе наблюдений, стабильной методике, сопоставимом процессе и учтённой сезонности.

Глубина MOS должна соответствовать размеру организации: малый дилер может совмещать роли, а федеральная группа требует многоуровневой архитектуры, центров компетенций и формальной модели данных.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Условия прямой применимости, адаптации и содержательные ограничения MOS обобщены на рисунке 4.10.

Комплексный учебный кейс: проектирование MOS регионального дилерского холдинга

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Региональный дилерский холдинг «АвтоРегион» работает в двух городах, объединяет два дилерских центра и развивает новые автомобили, автомобили с пробегом, сервис, trade-in, кредитование и страхование. В компании действуют централизованный маркетинг, отдельные отделы продаж, единый контакт-центр, CRM и DMS.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

На первый взгляд маркетинг демонстрирует приемлемый результат: MQL превышает план, а CPL ниже планового значения. Однако коммерческий результат отстаёт. Диагностика показывает, что главным ограничением является не объём привлечение лидов, а пропускная способность и качество перехода MOS → LLM → управление продажами.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Коэффициент загрузки контакт-центра составляет 135% расчётной мощности. При такой нагрузке растут время первого контакта, число необработанных лидов и доля формальной квалификации.

Целевая модель

1. Перейти от цели «получить больше лидов» к системе целей: доля рынка, план продаж, SQL, MQL, вклад Lead Lake, стоимость результата и требуемая мощность.

2. Разработать пакет Governance: стандарт коммерческое присутствие, критерии MQL, SLA, словарь KPI, стандарт CRM-данных, RACI и аудит.

3. Ввести формальную приёмку MQL в CRM с фиксацией владельца, причины возврата и следующего действия.

4. Перераспределить часть бюджета привлечение лидов в реактивацию Lead Lake, качество коммерческого присутствия, автоматизацию и расширение контакт-центра.

5. Ввести ежемесячный MOS Review и единый action tracker.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Выводы по главе

1. MOS представляет собой авторскую интегративную архитектуру управления маркетинговой функцией.

2. MOS не является программной платформой, медиапланом, системой аналитики, новым названием отдела маркетинга или всей коммерческой системой предприятия.

3. MOS объединяет маркетинговая стратегия, управление маркетингом и операционное управление маркетингом.

4. маркетинговая стратегия определяет направление и требуемый результат; управление маркетингом — правила, стандарты и критерии; операционное управление маркетингом — ежедневное исполнение и совершенствование процессов.

5. MVC является производственным ядром MOS и включает ровно четыре уровня: создание бренда, стимулирование спроса, коммерческое присутствие и привлечение лидов.

6. Непосредственным выходом MVC и MOS является MQL. LLM находится за пределами MOS, преобразует принятый MQL в SQL и передаёт SQL в управление продажами.

7. MOS является частью Market-to-Owner: Market → MVC → MQL → LLM → SQL → управление продажами → сделка → управление отношениями с клиентом после покупки → повторный спрос.

8. Передача результата завершена только после подтверждения качества, контекста, доставки, приёмки и следующего действия.

9. коммерческое присутствие является кросс-функциональным процессом, но должен иметь одного владельца.

10. Планирование начинается с рыночной и бизнес-цели, а каналы и бюджет являются производными от требуемого объёма маркетинговой ценности и мощности процессов.

11. Инвестиции в создание маркетинговой ценности связывают ресурсы с объёмом, качеством, сроком и стоимостью результатов MVC.

12. Каждый процесс требует владельца, входа, выхода, потребителя, критерия качества, мощности, стоимости и установленной точки передачи.

13. MOS действует через регулярный стратегический, тактический и операционный ритм; измерение должно приводить к решению, корректирующему действию и проверке эффекта.

14. MOS повышает прозрачность и управляемость маркетинговой функции, но не гарантирует продажи, не заменяет конкурентоспособный продукт и требует дальнейшей экспертной и эмпирической проверки.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под MOS?

2. Чем MOS отличается от традиционного управления маркетинговыми каналами?

3. Почему MOS нельзя отождествлять с CRM или системой сквозной аналитики?

4. Какие элементы входят в трёхуровневую архитектуру MOS?

5. Какова функция маркетинговой стратегии?

6. Чем управление маркетингом отличается от операционного контроля сотрудников?

7. Какое место операционное управление маркетингом занимает в MOS?

8. Почему MVC рассматривается как производственное ядро MOS и какие четыре уровня в него входят?

9. Где заканчивается прямая ответственность MOS?

10. Что представляет собой контур Market-to-Owner?

11. Какие виды входов получает MOS?

12. Когда MQL считается качественно переданным в LLM?

13. Почему коммерческое присутствие является кросс-функциональным процессом и зачем ему один владелец?

14. В чём состоит логика обратного маркетингового планирования?

15. Чем инвестиции в создание маркетинговой ценности отличаются от бюджета по каналам?

16. Какие виды мощности необходимо учитывать?

17. Чем стратегический контур отличается от тактического и операционного?

18. Почему измерение без корректирующего действия не образует полного управленческого цикла?

19. Какие ограничения имеет производственная аналогия маркетинга?

20. Какие положения MOS требуют эмпирической проверки?

Практические задания

Задание 4.1. Диагностика маркетинговой системы

Распределите существующие функции выбранной компании между маркетинговая стратегия, Governance, Operations, LLM, управление продажами и управление отношениями с клиентом после покупки. Для каждой функции укажите владельца, результат, потребителя, KPI и основные проблемы.

Задание 4.2. Проектирование RACI

Разработайте RACI-матрицу для сайта, карточек автомобилей, цен, остатков, фотографий, классифайдов, платного продвижения, обработки обращения и аудита качества.

Задание 4.3. Календарь MOS

Сформируйте стратегический, тактический и операционный контуры управления на один квартал, определив участников, данные, решения, протокол и правила эскалации.

Задание 4.4. Обратное планирование

При плане 1 500 продаж, конверсии SQL→Sale 18%, MQL→SQL 35%, вкладе повторных и реактивированных лидов 20% и стоимости принятого MQL 4 200 руб. рассчитайте потребность в новых MQL и ориентировочные инвестиции.

Задание 4.5. Анализ ограничения

Маркетинг выполняет план MQL на 110%, продажи — на 82%. Сформулируйте гипотезы причин в MOS, LLM, управление продажами, Product and Pricing и Data; определите необходимые данные для проверки.

Ожидаемый результат практической работы

По итогам выполнения заданий обучающийся должен подготовить:

• карту текущей маркетинговой системы;
• распределение функций между маркетинговая стратегия, управление маркетингом, операционное управление маркетингом, MVC, LLM, управление продажами и управление отношениями с клиентом после покупки;
• RACI для кросс-функциональных процессов;
• схему входов, выходов и точек передачи;
• календарь стратегического, тактического и операционного управления;
• перечень системных ограничений и необходимых данных;
• предложения по корректирующим действиям с владельцами, сроками и критериями проверки эффекта.

Диагностический чек-лист зрелости MOS

Оцените каждый критерий по шкале:

• 0 — не выполняется;
• 1 — выполняется частично или нерегулярно;
• 2 — выполняется системно и подтверждается управленческими артефактами.

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Интерпретация результата

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Итоговый балл используется как диагностический ориентир, а не как доказательство эффективности. Для выбора приоритетов необходимо анализировать оценки по отдельным критериям и их влияние на ограничения всего контура Market-to-Owner.

Терминологический словарь главы

Таблицу можно прокручивать по горизонтали.

Использованная и рекомендуемая литература

Англоязычные источники

1. Day G. S. The Capabilities of Market-Driven Organizations // Journal of Marketing. 1994. Vol. 58, No. 4. P. 37–52.
2. Deming W. E. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Press, 1986.
3. Homburg C., Jensen O., Krohmer H. Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy // Journal of Marketing. 2008. Vol. 72, No. 2. P. 133–154.
4. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
5. Lemon K. N., Verhoef P. C. Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey // Journal of Marketing. 2016. Vol. 80, No. 6. P. 69–96.
6. Moorman C., Day G. S. Organizing for Marketing Excellence // Journal of Marketing. 2016. Vol. 80, No. 6. P. 6–35.
7. Morgan N. A., Vorhies D. W., Mason C. H. Market Orientation, Marketing Capabilities, and Firm Performance // Strategic Management Journal. 2009. Vol. 30, No. 8. P. 909–920.
8. Porter M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.
9. Workman J. P., Homburg C., Gruner K. Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants // Journal of Marketing. 1998. Vol. 62, No. 3. P. 21–41.

Русскоязычные источники

1. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. Санкт-Петербург: Питер, 2012.
2. Багиев Г. Л., Бушуева Л. И., Кущ С. П., Ребязина В. А., Третьяк О. А., Юлдашева О. У. и др. Маркетинг взаимодействия: новые направления исследований и инструментарий / под ред. Г. Л. Багиева, Ю. Ф. Поповой. Сыктывкар, 2014.
3. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. Москва: Финпресс, 2008.
4. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. Москва: ИНФРА-М, 2013.
5. Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
6. Третьяк О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. Москва: ИНФРА-М, 2005.

Конец главы 4.